其次，无法全面反映医疗服务高技术、高风险的价值含量。在测算时可能会对科室的技术、风险等因素综合考虑。但在实际应用过程中，依据一定收支数据计算的奖金数与测算时奖金数的差值只反映提供医疗服务的价格、数量和卫生材料的消耗的改变，无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量以及技术风险等因素。
此外，科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。当前价格体系使得提供不同医疗服务的收益空间大不相同，当工作量增加或减少的时候，所带来科室收益的增加或减少很难客观反映劳动强度的增减，不能完全体现多劳多得的分配原则。随着价格体系的不断调整，收费标准不时地发生变化，即使工作量保持不变，但价格变化较大的科室其收益值也会受到较大的影响，从而使奖金水平不能反映工作量的变化，弱化了奖金的激励作用。长此以往，必将导致组织目标异化。
传统奖金分配方式加剧看病贵
由于医疗服务市场中供需双方信息不对称，患者往往被动地接受医生为他们所选择和提供的服务。医院若以创收逐利为经营目标，通过“过度服务”来提高收益，则不必要的检查和治疗最终会导致医疗费用不合理上涨，必然使奖金分配方法成为造成“看病贵”的直接因素。加之医院用于维持正常运营与发展的大部分经费靠提供医疗服务取得。因此，医院通过这种奖金分配方法把创收的任务落实到科室，医务人员要得到相对高的收入就要最大限度地多收少支，这就进一步扩大了这种分配核算方法自身的缺陷。
分配方案的核心是工作数量、成本控制和医疗质量
在从以经济收入为主的考核方法向以综合绩效考核转变的过程中，我们建议实行岗位绩效工资制和年薪制相结合的分配制度。岗位绩效工资制是根据岗位技术含量、责任大小及劳动强度和所承担的风险程度确定级别，以医院运行情况确定工资总量，以劳动业绩为依据支付劳动报酬。年薪制是指以年度为期间确定基本报酬，并根据考核结果发放风险收入的一种工资分配制度，适用于高层管理者和核心员工。岗位绩效工资制，由岗位工资和绩效工资组成。实行岗位绩效工资制，把按生产要素分配和按绩效分配结合起来。绩效部分是考核的难点，也是整个分配方案的核心部分，应包括工作数量、成本控制和医疗质量等内容。
借鉴服务量单位的绩效评价方法，客观反映医院、科室及每个工作人员的服务量，可比较科学合理地解决计量医院工作人员在医疗服务过程中产出的服务量以及绩效评价的问题，可以更充分地体现多劳多得的分配原则。 （北京大学第一医院副院长李敬伟）
以医疗服务和效率为分配核心
改革开放以来，在社会主义计划经济向市场经济转型的历史背景下，国内大多数医院逐步借鉴企业的经验和做法，形成了医院和科室两级经济核算和以收支为基础的奖金分配模式。
卫生事业要坚持“公益方向，适应市场经济”的原则，公立医院应该继续保持其公益性质，而这就需要尽可能摆脱以收支为基础的旧模式。一方面政府应该加大对卫生的投入。政府在对医院的补偿机制方面还可以进行一定程度的改革。如对医院进行综合考评，根据医院的医疗技术水平、提供的服务量和服务水平以及承担的社会责任给予相应补偿。另一方面，医院管理者应该意识到奖金分配制度的导向作用，变革医院以往的激励机制。
目前看来奖金分配模式的主要发展趋势应向构建以医疗服务和效率为核心的薪酬激励机制发展，今后可以实行绩效薪酬制和年（季）薪制相结合的方法。前者是通过考核一定工作岗位需要的专业水平、工作量、承担的责任和风险等来确定其绩效薪酬；后者则是先确定一定岗位某一期间的基本薪酬，再根据一定的考核结果发放风险薪酬的一种分配制度。
无论是绩效薪酬制还是年（季）薪制，都围绕着绩效考核评估进行。因此，对于医院管理者而言，首要的工作是要完善现有的绩效考核体系：有效的绩效考核体系应侧重从医疗服务质量、工作量以及医疗成本控制等方面来考评医院各部门以及各医务人员的工作，充分体现按劳分配的原则，从而有效地提高医疗服务质量和工作效率，而不是一味地追求经济利益的最大化。
作为大学的附属医院，还必须将教学和科研工作纳为绩效考核的重要指标。在以往的工作中，我们医院已实现将门诊质量、病房质量、护理质量、文明服务、医疗保险工作情况、院内感染情况、教学和科研完成情况、缺陷管理等九项指标纳入科室工作考核指标，各指标所占比例分别为10％、15％、15％、15％、10％、10％、10％、10％、5％，考核结果直接用于奖金的计算。实践证明，这种方法对于保障科室各方面的工作质量起到了积极有效的作用。2006年底，我院人力资源管理部门开始对各科室管理人员及核心员工进行360度评估考核，该类考核实际上也是绩效考核的重要部分，可用来作为年（季）薪制中的重要考核指标。2007年7月我院启动了“文明服务缺陷管理”的服务质量管理新模式，对于完善考核和评价体系增加了新的措施。 （北京大学人民医院副院长魏来）
注重岗位特点 多种形式并存
我院从2003年起建立了一套以岗位特点为依据多种分配形式并存，并以预算管理为手段的薪酬体系，取得了初步效果，不仅保持了各类人员之间的和谐、平衡，而且起到了稳定和吸引人才的作用。
在医院全年财务预算中确定工资总额，并由市人事局和财政局共同核定，在工资总额范围内由医院自主分配。
具体工资总额核定办法是：首次确定按上年度实际人均开支额来确定“人均年工资额”，每年“人均年工资额”根据事业单位档案工资平均调资额适度增加，每年根据上一年度门诊人次增长率、出院人次增长率和收入增长率三者平均增长率作为医院绩效增长率来确定当年工资总额增长幅度。
医院根据各类人员岗位特点和贡献要素，确定各类人员在医院分配中所处的地位，即各类人员的分配权重系数，作为指导和控制各类人员薪酬地位和差距的依据我院将生产类人员中临床科主任排在第一，科主任既要承担科室业务指导，还要承担科室管理和科室发展及医疗安全等重任，体现技术、管理、责任要素参与分配的精神。而技术人员在生产类人员中责任、风险、贡献相比之下较小，排在最后，最高与最低差距三倍左右。行管支持类人员党政一把手排在第一，工人排在最后。
权重系数仅供薪酬管理过程中对各类人员平均薪酬调整、控制作参考依据，可根据实际情况进行适当调整，不针对某一个人的实际收入进行干预。
医院在工资总额范围内根据不同的人员类别和岗位采取不同的分配方式
管理者以落实责、权、利为目的，实行年薪制，采取预算管理。比如，临床科主任预先确定个人的年度薪酬总额，即年薪，年薪50％每月计发，另50％年底考核发，并承担一定的风险，包括交纳一定数额的风险金。要求科主任在医院财务科指导下对科室采取预算管理，经济内容重在管理，而不是重在创收。医院根据科室发展潜力和科室过去情况确定经济总量、成本开支总量和人员薪酬总量，根据预算分配到每月进行管理。科主任的考核不以经济收入增长为主要内容，而是多因素考核，经济考核包括收入、成本控制、合理收费、总费用上涨控制等，考核为百分制。其中，医疗质量和医疗安全占25％，工作任务占10％，经济管理占30％，服务、教学科研及其他占35％。
各类员工根据岗位特点确定有区别的岗位工资，岗位工资由基本工资、年资和职称工资组成，岗位工资除体现个人在单位工作年限和能力特点外，更重要的是体现岗位的特点和差别。比如医生岗位具有创造性和自主性，随着年资的增长、职称的晋升、经验的增长、工作能力的增强，市场竞争力增加，因此上调幅度大。医技人员岗位特点是操作的技术性和判断能力，工作以体现其业绩为重点，而市场竞争、与病人沟通不是重点，因此岗位工资所占比例低而绩效工资比例要高。
各类人员绩效考核都是在确定可供分配总额范围内分配，医院通过预算管理控制每月薪酬总量的变动范围，不因收入或工作量大幅增加而总量大幅增加这样可有效地控制绩效工资对科室经济收入的直接激励作用，防止医务人员只靠经济收入增加来提高个人薪酬的现象。医生的绩效工资在科室可供分配的额度内进行个人绩效考核，把工作量、工作质量、医德医风、经济收入全部量化计分考核，然后全科医生总分与可分配总额折算出分值，再计算出个人绩效工资。
医技科室考核将所有工作均量化计分，比如B超检查常规彩超1分/人次，腔内检查1.5分/人次，心脏彩超2分/人次等。每日统计，月底将可分配的绩效工资总额与全科人员总分折算出分值，再计算出个人绩效工资。
